TADEU
A missão cumprida
e os novos desafios

CLAYTON LEVY

Engenheiro de alimentos formado pela Unicamp, José Tadeu Jorge conduziu nos últimos três anos, entre outras atribuições, a implantação e consolidação do Planejamento Estratégico da Universidade (Planes). Numa iniciativa inédita, o trabalho envolveu praticamente todas as unidades e órgãos num esforço de reflexão para pensar a instituição como um todo e definir os rumos a serem tomados. Na entrevista que segue, Tadeu Jorge faz um balanço de sua gestão à frente da Coordenação Geral da Universidade (CGU) e relaciona os principais desafios que deverá enfrentar como reitor nos próximos quatro anos, após ser eleito em março com 82,59% dos votos ponderados.

Jornal da Unicamp - Que avaliação o senhor faz destes três anos à frente da instituição?

Tadeu - Acredito que a gestão conseguiu prestar um trabalho bastante relevante à Unicamp em vários níveis. Do ponto de vista administrativo foi importante a organização da universidade e o seu planejamento de uma forma mais global, com a criação de regras institucionais para os procedimentos em todas as áreas. Esses procedimentos incluíram desde questões acadêmicas até a operacionalização de recursos humanos, tanto no que diz respeito aos funcionários como aos docentes. Esse trabalho também abrangeu a qualificação da infra-estrutura, tanto do ponto de vista físico como na adequação às finalidades, com espaços mais apropriados nas salas de aula, nos laboratórios e de convivência no campus, buscando atender às necessidades de qualidade de vida na instituição.

JU - Qual o impacto que estas medidas geraram nas atividades-fim da universidade?

Tadeu - Isso permitiu uma série de ações relacionadas com ensino, pesquisa e extensão. Por exemplo, o crescimento expressivo do número de vagas na graduação e a implantação de um programa de ação afirmativa. Também conseguimos uma melhor organização das atividades de pesquisa em decorrência da adequação da estrutura física e dos mecanismos institucionais de decisão e apoio. Tivemos ainda uma potencialização das atividades de extensão e assistência, já que houve uma ordenação melhor ao tratar a questão da tramitação dos convênios com outras instituições. Isso tudo dá uma dimensão qualitativa e quantitativa no crescimento das atividades-fim.

JU - Uma das ações mais importantes foi a implantação e consolidação do Planejamento Estratégico (Planes). Na sua opinião, como o assunto está encaminhado?

Tadeu - Acredito que o Planes tenha sido o procedimento implantado por esta gestão que propiciou o resultado mais visível quanto à proposta de pensar a universidade. Conseguimos envolver todas as unidades da Unicamp. Isso fez com que cada setor pudesse pensar sobre si próprio e como poderia contribuir para o todo. Essa reflexão das unidades e órgãos é algo inédito para muitos deles, que nunca haviam tido a oportunidade de pensar em como eles se inserem no projeto da universidade como um todo. Isso seguramente despertou a identificação de vários aspectos que deveriam ser trabalhados para que as unidades e os órgãos pudessem contribuir com a missão da universidade. Disso resultou um documento sem precedentes na história da universidade. Hoje, a Unicamp tem muita clareza sobre a sua missão, de seus princípios e valores, e do que é preciso fazer em cada unidade para que a universidade, como um todo, alcance mais qualidade e desempenhe uma prestação de serviços à sociedade de uma forma mais completa. Um fator muito importante nessa questão é a institucionalidade do processo de planejamento estratégico. Além de envolver a comunidade, o processo também foi tratado e trabalhado nas instâncias institucionais, como os órgãos colegiados, câmaras e conselhos. Isso fez com que fosse criada não apenas a possibilidade de participação das unidades, mas também uma visão do todo, que certamente permitirá à Unicamp tratar suas atividades de uma forma muito mais otimizada. Essa questão institucional também é importante pelo fato de que, apenas depois que o planejamento estava construído em termos conceituais, é que se estabeleceu a sua relação com a proposta orçamentária. Isso marca a decisão institucional de vincular os rumos da universidade ao planejamento estratégico. No momento em que as linhas do Planes passarem a operar com os recursos do orçamento, será feita a ligação definitiva entre o projeto conceitual e a sua operacionalidade concreta.

JU - Até agora, o Planes já resultou na definição de 16 programas desdobrados em 54 linhas de ação. Quais os próximos passos do planejamento?

Tadeu - Nem tudo que está estabelecido nesses 16 programas e 54 linhas de ação necessita de dinheiro. Há muitas coisas que estão ligadas a mudanças de atitude e adequações que não demandam necessariamente investimento financeiro. Entretanto, muitas destas linhas precisarão de recursos. E isso marcará a próxima fase, com o lançamento de editais para que as unidades e órgãos possam apresentar os seus projetos e concorrer a estes recursos. Certamente essa fase irá despertar novamente nas unidades a reflexão sobre a sua contribuição para o todo, já que os programas referem-se à Universidade como um todo. As unidades terão de compor os seus projetos pensando em atender a esse objetivo, estabelecendo uma sintonia com a missão da universidade. Esse processo de planejamento estratégico não tem fim. São vários ciclos de melhoria contínua. A idéia é que cada vez o ciclo gire numa qualidade mais alta.

JU - Uma das novidades do Planes é o seu casamento com a avaliação institucional. Até que ponto se pode considerar que houve progresso nessa nova concepção?

Tadeu - Primeiro é importante definir a questão conceitual. As discussões levaram ao entendimento de que a avaliação institucional deve ser vista como uma ferramenta de administração e, portanto, como uma ferramenta indispensável de planejamento. Ou seja: a avaliação deve oferecer subsídios para que o planejamento possa ocorrer de uma forma cada vez mais eficiente. Planejamento e avaliação devem estar sempre juntos. A primeira etapa do processo ocorre através da avaliação interna, ou seja, a auto-avaliação das unidades. Certamente essa reflexão está ocorrendo levando em conta a questão do planejamento estratégico. Além da auto-avaliação é importante haver avaliações externas. Para isso, estamos trazendo pessoas de outras instituições para apresentar um olhar crítico externo e complementar o processo de avaliação em cada unidade. Também é importante que a auto-avaliação e a avaliação externa recebam um crivo de visão de conjunto. Isso será feito pela Comissão de Planejamento Estratégico (Copei). Finalmente, o processo será apreciado pelo Conselho Universitário (Consu). Acredito que estas várias etapas de avaliação resultarão no crescimento qualitativo. A avaliação deverá não apenas apontar os pontos fortes, mas também a identificação de desafios novos que devam ser incluídos no projeto de universidade.

JU - O senhor acredita que o ensino superior público no Brasil se ressente da falta de planejamento estratégico?

Tadeu - Não tenho nenhuma dúvida de que falta planejamento estratégico. Um exemplo típico desse quadro é a proposta de reforma universitária, que é um assunto do momento. Sempre que se inicia uma reforma procura-se, primeiro, estabelecer uma visão dos resultados pretendidos. Isso é planejamento. No caso da reforma universitária proposta pelo governo, não acredito que alguém consiga enxergar o que vai acontecer com o ensino superior após a sua conclusão. Portanto isso evidencia falta de planejamento, de visão, e de um diagnóstico melhor elaborado. Com isso, perde-se a oportunidade de se fazerem as medidas adequadas para qualificar os serviços que a universidade oferece à sociedade brasileira. Não é razoável imaginar que a reforma tenha artigos e parágrafos que sejam aplicados do Oiapoque ao Chuí da mesma maneira. Não é razoável imaginar que devamos ter um ensino universitário igual em todos os lugares do Brasil. Existem questões e necessidades regionais importantes. O planejamento conseguiria detectar essas necessidades mais específicas e, aí sim, constituir um projeto mais adequado à realidade brasileira.

JU - O senhor está encerrando o trabalho nessa gestão ao mesmo tempo em que estará assumindo o posto de reitor da Unicamp pelos próximos quatro anos. Em sua opinião, quais os principais desafios a serem enfrentados nesse período?

Tadeu - Além de procurar a melhor inserção da universidade num projeto nacional que deveria existir, acredito que haja algumas questões bastante evidentes. Uma delas é dar resposta à demanda por mais oportunidades de ingresso na universidade. Aí temos dois desafios importantes. O primeiro é ampliar o número de vagas na graduação e na pós-graduação. Não é algo simples, mas com planejamento é possível estabelecer um projeto. Em segundo lugar, é preciso propiciar um maior grau de inclusão social para ocupar as vagas oferecidas. O programa de inclusão social adotado pela Unicamp, aplicado pela primeira vez nesse ano, já produziu resultados importantes. O jeito que a Unicamp encontrou para fazer inclusão social – e parece ser o caminho certo – é a escola pública. Por isso, ações que a Unicamp pode fazer para qualificar a escola pública também vão nos ajudar nesse sentido. Se desejamos fazer mais inclusão com base na escola pública, é importante que a universidade participe do esforço de qualificação do ensino fundamental e médio. Um exemplo é a participação da Unicamp nos projetos da Secretaria Estadual de Educação para qualificação dos professores do segundo grau, através de projetos como Teia do Saber. Outro desafio importante é o financiamento da pós-graduação. Está muito claro que as agências de fomento estão no limite de sua capacidade de financiamento. Precisamos buscar novos caminhos.

JU - Quais seria as alternativas?

Tadeu - Acredito que há duas ações em que poderíamos concentrar os esforços. Primeiro, fazer um vínculo da pós-graduação com programas governamentais que demandem geração do conhecimento. Na área da saúde, por exemplo, há necessidade de melhorar o atendimento e gerar conhecimentos novos. Nesse caso, o Ministério da Saúde poderia fornecer bolsas para alunos de pós-graduação atuarem nos temas definidos como mais prioritários. Com isso, ao mesmo tempo que estaríamos contribuindo para a solução de problemas, também estaríamos qualificando pessoal para atuar nessa área. O mesmo vale para outras áreas, como energia, educação, nanotecnologia, células-tronco, TV digital etc. Ao mesmo tempo em que resolveríamos o problema de financiamento da pós-graduação, também proporcionaríamos um retorno social importante. Algo parecido com esse modelo, mas com enfoque diferente, também poderia ser realizado com as empresas. Atualmente, no Brasil, temos poucos pesquisadores vinculados às empresas. Poderíamos criar um sistema estabelecendo esse vínculo dentro de programas que interessem às empresas. Um exemplo que serve de modelo é o vínculo da Unicamp com a Petrobrás. A empresa financia boa parte das pesquisas, e eventualmente dos pesquisadores, nos programas desenvolvidos em parceira com a universidade há mais de uma década. Tudo isso sem prejuízo para o ingresso na pós-graduação através de concurso universal e público.