Tese investiga reestruturação
da indústria nos anos 90

LUIZ SUGIMOTO

A reestruturação da indústria brasileira a partir da década de 1990 implicou na implantação de novas tecnologias e conseqüente enxugamento dos quadros de mão-de-obra, mas também foi seguida da adoção do conceito de grupos de trabalho em vários segmentos. Conceitualmente, se propôs maior participação dos empregados nas decisões da empresa, com uma horizontalização dos níveis hierárquicos e de necessárias melhorias salariais e de condições de trabalho. Saber se tais propostas vêm se concretizando, ou se o discurso do trabalho em grupo serviu como estratégia apenas para controle dos trabalhadores, diminuindo a atuação das representações sindicais, foi o objetivo da tese de doutorado que o cientista político e professor de administração Olavo Henrique Furtado defendeu em fevereiro no Instituto de Filosofia e Ciências Humanas (IFCH) da Unicamp.

Pesquisa mostra se o conceito vingou

A pesquisa sobre o trabalho em grupo no chão da fábrica – por inserir apenas trabalhadores da linha de montagem e não os administrativos, por exemplo – foi orientada pela professora Angela Maria Carneiro de Araújo. “Os maiores exemplos de sucesso desta junção de avanços tecnológicos com condições de trabalho estão nas empresas vinculadas ao modelo sueco. Inicialmente, eu pretendia observar a Scania e a Volvo, mas diante da impossibilidade de novas visitas à segunda montadora, acabei migrando para a alemã Mercedes Benz”, afirma Furtado. O pesquisador informa que procurou, também, fazer uma comparação com os círculos de controle de qualidade (CCQ), grupos de trabalho que tiveram origem na indústria norte-americana mas acabaram reformulados e potencializados no Japão, voltando depois a se disseminar no Ocidente.

Segundo Olavo Furtado, o modelo japonês de produção (ou Toyotismo) traz uma concepção mais técnica, pregando que um trabalhador operasse diferentes máquinas simultaneamente. Era um sistema coerente com um país financeiramente destruído pela guerra, com um mercado interno pequeno e diferenciado, e que precisava aumentar sua produção sem pagar maior contingente de mão-de-obra. “Enquanto isso, o chamado grupo semi-autônomo, do modelo sueco, está mais vinculado a questões como a democratização e a melhoria nas condições de trabalho, salários etc”, explica o engenheiro.

Na opinião de Furtado, no caso específico da Mercedes Benz, a avaliação dos grupos de trabalho é muito positiva, tendo trazido efetiva melhora nas relações e condições de trabalho. Empregados entrevistados por ele, que passaram também pelo sistema antigo, não titubeiam em afirmar que preferem o atual. “Mas é importante lembrar que, antes, essas empresas realizaram um violento processo de reestruturação, com a adoção de tecnologias que provocaram muitas demissões. Os sobreviventes é que estão usufruindo as novas condições”, observa.

O pesquisador ressalta ainda que os grupos de trabalho na Mercedes foram criados por força de acordo coletivo, a partir da pressão sindical. “Quanto mais fortes as representações dos trabalhadores, melhor funcionam esses grupos. Dentro da Mercedes, os grupos de trabalho estão institucionalizados e resolvem as pequenas crises internas, deixando para a comissão de fábrica uma atuação efetivamente sindical”, informa Furtado. Na Scania, diferentemente, não se vê a mesma homogeneidade na implantação de grupos, visto que a maior ou menor democratização nos departamentos depende muito mais da postura das chefias. “A comissão de fábrica adota uma atitude defensiva, havendo o risco de que os grupos de trabalho se tornem grupos ‘multitarefa’, o que é o temor dos sindicalistas”, acrescenta.

Olavo Furtado destaca, finalmente, a mudança verificada no papel do trabalhador dentro da fábrica. Se, no sistema antigo, com o trabalho individualizado, o controle era exercido por um elemento externo como uma gerência, nota-se agora um controle não explícito dentro do próprio grupo de trabalho. “Na época de minha pesquisa, a Mercedes tinha 240 grupos implantados. Houve uma diminuição dos níveis hierárquicos e a chefia passou a tratar das questões com maior cuidado, deixando apenas de dar a ordem e fazer cumprir. O grupo ganhou autonomia parcial para negociar e promover mudanças mesmo de decisões vindas de cima para baixo”, conclui.

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