Crise financeira

JU - A pandemia também afetou drasticamente a economia, com redução da atividade econômica e consequente queda na arrecadação de ICMS, principal fonte de recursos destinados às universidades públicas de São Paulo. A recessão econômica, que já era significativa antes desse cenário, agravou-se ainda mais. Como preservar a qualidade do ensino, da pesquisa e dos serviços prestados pela Unicamp à comunidade, principalmente no setor de saúde, num contexto de aprofundamento da restrição orçamentária?

Tom Zé - O Brasil vivencia uma profunda crise econômica e social desde 2015, que foi agravada, mas não provocada, pela pandemia da Covid 19. O agravamento da crise se deu pela adoção de políticas econômicas equivocadas e na contramão das políticas adotadas nas principais economias do mundo. No período 2016-2020, a variação acumulada do PIB foi negativa de 2,9%. No entanto, é importante notar que o comportamento do ICMS em São Paulo não acompanhou diretamente a evolução do PIB. No mesmo período, o ICMS paulista cresceu em termos nominais 21,4% e em termos reais 5,6% (deflacionado pelo IPCA do IBGE). Mesmo no caótico ano de 2020, a arrecadação de ICMS em São Paulo cresceu 2% em termos nominais e teve queda, em termos reais, de 1,3%, por conta da aceleração da inflação (IPCA de 4,52%).

É indiscutível que, devido à longa crise, a Unicamp e as demais universidades públicas paulistas apresentam um quadro preocupante de fragilidade financeira, provocado por um descompasso entre a evolução das receitas do tesouro do Estado (RTE) e a evolução das despesas, sobretudo de pessoal, o que obrigou ao uso de parte das reservas financeiras estratégicas. Importante destacar que as reservas financeiras foram constituídas no período de expansão econômica e da RTE, com o objetivo estratégico de assegurar o financiamento da Universidade em momentos críticos de contração ou estagnação das receitas, como observado no período de 2015 a 2020. Como afirmamos no programa de gestão, nossas diretrizes são de responsabilidade social e institucional. Entendemos que, para valorizar as atividades de pesquisa, docência e extensão, é fundamental a valorização das condições de trabalho e de bem-estar de toda comunidade acadêmica. O que fez e faz da Unicamp uma universidade de excelência são, sobretudo, a qualificação, a dedicação e o profissionalismo de seus colaboradores.

Nosso cenário para 2021 não é o de aprofundamento da restrição orçamentária. Não concordamos com o cenário pessimista previsto na Proposta de Diretriz Orçamentária (PDO) de 2021, elaborada pela atual gestão. Importante destacar que a PDO de 2020 também traçou um cenário pessimista, que acabou não se concretizando. Até mesmo na segunda revisão orçamentária da PDO, realizada em agosto de 2020, ainda se manteve um cenário pessimista com uma previsão de déficit de R$ 263,4 milhões (R$ 379,6 milhões se empenhados os recursos comprometidos em anos anteriores) para o exercício de 2020. Entretanto, o ano de 2020 fechou com estabilidade das receitas e equilíbrio nas contas. A construção de cenários excessivamente pessimistas para respaldar políticas de austeridade não contribui para uma gestão eficiente da Universidade com foco em uma estratégia de valorização profissional da comunidade acadêmica.

A gestão “Unicamp: construindo o amanhã” adotará cenários realistas e constantemente atualizados, envolvendo toda a comunidade, para discutir e definir a intensidade e a velocidade com que serão retomadas as políticas de progressões nas carreiras, de contratações de pessoal, de reposições salariais, de condições de acesso e permanência estudantil e de investimentos em infraestrutura. O momento crítico atual, de muitas incertezas, exige dos gestores máximos da universidade muita transparência, diálogo, sensibilidade e competência.

Assim, nosso programa adotou cenários de curto e médio prazos para as condições de financiamento da Universidade e para a execução das políticas de valorização profissional. No curto prazo, existem as restrições legais impostas pela Lei Complementar nº 173. Neste sentido, nosso compromisso é de uma ação assertiva no âmbito do Cruesp para reverter ou mitigar as restrições impostas pela Lei nº 173 e, o mais rápido possível, retomar a política de valorização profissional.

Em um cenário bastante realista para 2021, é possível apontar um equilíbrio financeiro entre receitas e despesas. Esse cenário é diferente daquele previsto na Proposta de Diretrizes Orçamentárias (PDO) de 2021 da Unicamp, que projeta um déficit de R$ 208 milhões (ou de R$ 79 milhões, se excluídas as despesas compromissadas em períodos anteriores). Nosso cenário para 2021 considera, de um lado, o efeito negativo sobre a economia e a arrecadação de ICMS do provável fim ou redução do auxílio emergencial e, de outro, o efeito positivo da elevação das alíquotas do ICMS no Estado de São Paulo. Os bons resultados da arrecadação do ICMS em janeiro de 2021 corroboram esse argumento. O boletim Focus do Banco Central de dezembro de 2020, mais atualizado que a previsão do PLOA da Secretaria de Fazenda de São Paulo de setembro de 2020, projeta uma taxa de crescimento do PIB de 3,46% e da inflação (IPCA) de 4,38% para 2021. O secretário de Fazenda de São Paulo projetou, em entrevista ao jornal Valor Econômico em fevereiro de 2021, uma taxa de crescimento de 5% para o estado de São Paulo. Com base nesses indicadores e informações, nossa expectativa é de uma taxa de expansão nominal de 7,5% das receitas do tesouro do estado (RTE). Portanto, nosso cenário realista para 2021 não é o de aprofundamento da restrição orçamentária.

No cenário de médio prazo, as demandas represadas da comunidade acadêmica de retorno das políticas de progressão na carreira profissional, de contratação de pessoal e de reajuste salarial deverão ser progressivamente atendidas no triênio 2022-2024. Dentro de um cenário realista que projeta uma expansão das receitas de 2,5% em termos reais (7% em termos nominais) com base no comportamento do quadriênio 2016-2019, seria possível atender às seguintes demandas: 1) progressão em pelo menos um nível da carreira de todos docentes no período 2022-2024; 2) destinação de igual volume de recursos para a progressão de servidores; 3) contratação de 150 a 200 docentes e pesquisadores no período para repor parcialmente as aposentadorias; 4) destinação de igual volume de recursos para a contratação de servidores, sobretudo na área de saúde; 5) reposição salarial frente à inflação; 6) reajuste do vale alimentação; e 7) retomada dos investimentos em infraestrutura no HC, na FOP, na manutenção da moradia estudantil e nas unidades de ensino, entre outras.

Nesse cenário de médio prazo, o financiamento de todas as atividades da Unicamp, acrescidas da estratégia de valorização profissional, mesmo diante de um acréscimo real de receita em 2022, deverá contar com um aporte de recursos das reservas financeiras estratégicas da ordem de 20% a 25%. No biênio 2023-2024, já é possível projetar um cenário mais positivo, com melhoria para financiar todas as atividades da universidade e a intensificação da política de valorização profissional – recompondo, inclusive, parte das reservas financeiras estratégicas. Acreditamos, assim, que, com responsabilidade social e institucional, será possível preservar a qualidade do ensino, da pesquisa e dos serviços prestados pela Unicamp à comunidade.

Mario Saad - Essa é uma questão sobre a qual a Unicamp está debruçada já há algum tempo, sem avanços significativos. A pandemia deixou essa dificuldade orçamentária ainda mais aparente, trazendo à tona discussões muito difíceis e que por vezes mais nos afastam que aproximam. Como bem explicado no enunciado da pergunta, somos uma Universidade Pública paulista e, como tal, nossa principal fonte de recursos é o ICMS, sempre instável às flutuações do mercado. Mas, esse não é o problema em si. Devemos nos perguntar quais são as alternativas para atrair novos recursos para a nossa universidade dada a nossa realidade e, diante das soluções viáveis, trabalhar para colocá-las em prática. Cabe Ousadia de gestão e Responsabilidade jurídica, no sentido de abrir caminhos que viabilizem maior interação com setores do poder público e também da iniciativa privada. Precisamos de um plano de médio e longo prazo que nos permita fortalecer nossos mecanismos institucionais de captação de recursos em todos os segmentos de atuação. Esse não é um caminho fácil, e que exige muito desprendimento e disposição para o diálogo.

Falando especificamente do setor de saúde, como propõe o enunciado da pergunta, a Reitoria deve ter papel relevante no processo político de atração de recursos extraorçamentários, visando melhorias tanto das atividades assistenciais de saúde, como também das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão. São propostas da nossa gestão:

• Estimular, induzir e apoiar política e juridicamente novas formas de financiamento, com manutenção ou, preferencialmente, aumento do atendimento SUS. Buscar, de maneira ativa e profissional, os recursos de emendas parlamentares que podem ter participação significativa no financiamento da saúde;

• Liderar, juntamente com a Diretoria e a Congregação da FCM, bem como das Direções de nossos hospitais, a busca por novas formas de pessoas jurídicas para a Área da Saúde, permitindo que se consiga um maior comprometimento da Secretaria Estadual de Saúde (SES) com o financiamento do nosso complexo hospitalar;

• Integrar institucionalmente e juridicamente o novo Instituto de Otorrinolaringologia à Área de Saúde da Unicamp, e participar de maneira decisiva na busca por financiamento público e novas formas de financiamento para esse novo hospital;

• Fortalecer a Fundação da Área da Saúde da Unicamp (Fascamp) visando sua certificação como entidade beneficente (título de filantropia), o que possibilitaria a gestão de convênios e contratos com taxas menos onerosas para os serviços assistenciais de saúde, dada à redução de encargos patronais. Tal economia será útil na qualificação dos serviços prestados e na redução de custos com despesas em pessoal para toda a Área da Saúde;

• Visando aumentar o número de leitos hospitalares, anexar novos setores de especialidades, a partir da implantação de novos hospitais com moldes administrativos diferenciados e financiados pela Secretaria de Saúde;

• Com o objetivo de manter a excelência das atividades de ensino, pesquisa, extensão e assistência com repercussão ao atendimento da população, prover a expansão e modernização da infraestrutura tecnológica, incorporando novas tecnologias, inclusive, de inteligência artificial e telemedicina da Área da Saúde;

• Melhorar a interação com o poder público municipal, a partir de convênios de administração conjunta de prontos-socorros, centros especializados e/ou Unidades Básicas de Saúde, fortalecendo os convênios recém-implantados e integrando os prontuários de todos os serviços SUS para gestão unificada das patologias e limitação de exames repetidos;

• Ampliar a inserção da Unicamp na gestão de novos hospitais e AMEs, vinculados à SES. Entendendo que a gestão de saúde na região tem impacto direto na qualificação dos casos que serão encaminhados corretamente aos hospitais do campus. Além disso, com os campi de saúde ampliados, amplia-se o espectro de complexidade dos casos clínicos dando uma formação mais completa aos alunos e pesquisadores;

• Consolidar, em definitivo, o Hospital de Clínicas (HC), o Hospital da Mulher “Prof. Dr. José Aristodemo Pinotti” (Caism), o Hemocentro e o Gastrocentro como estruturas de referências para casos complexos, reduzindo o encaminhamento de casos de baixa complexidade que superlotam os serviços especializados do campus;

• Estimular a Pesquisa Clínica, envidando todos os esforços para o funcionamento adequado do Prédio de Pesquisa Clínica da FCM;

• Melhorar a infraestrutura física, adaptando os espaços às necessidades contemporâneas, inclusive de acessibilidade;

• Trabalhar para que a Unicamp, através de sua área de Saúde, entre definitivamente na era das cirurgias minimamente invasivas, adquirindo equipamentos para cirurgia robótica;

• Fortalecer as atividades de Medicina de Família e Comunidade, visando maior inserção da Unicamp na sociedade em diversos cenários de práticas de saúde, com estímulo à formação e atuação profissional.

Sergio Salles-Filho - A crise econômica no País, que já vinha se arrastando há cerca de seis anos e impondo restrições orçamentárias e financeiras à Universidade, agravou-se substantivamente no ano de 2020. Em meados daquele ano as previsões eram sombrias e o receio de não se conseguir fechar as contas do ano foi concreto. O esforço interno para não colocar em risco o pagamento de pessoal e dos demais itens de custeio da Unicamp foi severo.

Em paralelo, restrições legais foram impostas pelo governo federal aos estados e municípios como contrapartida de ajuda econômica durante a pandemia. A Lei Complementar 173 de 27 de maio de 2020 impôs a estagnação dos investimentos em pessoal, particularmente em promoções, progressões, novas contratações e mesmo contagem de tempo no serviço público.

Em resumo, estamos passando por um momento de estrangulamento financeiro para o qual precisamos de ações urgentes que, sim, cuidem com responsabilidade do orçamento e das reservas financeiras, mas que também busquem amenizar o problema e retomar, gradativamente, os investimentos na Universidade.

A responsabilidade com que a Unicamp trabalhou seu orçamento nesses anos possibilitou chegarmos agora, no início de 2021, a uma situação financeira relativamente equilibrada. Terminamos o ano de 2020 com reservas próximas às que tínhamos quando iniciamos aquele ano. Pagamos todos os salários e demais despesas em dia e entramos no presente ano com uma situação que se não chega a ser entusiasmante, é positiva.

Em paralelo ao esforço interno de equilíbrio financeiro em plena crise, houve recuperação da economia nos últimos meses do ano passado – verdade que ainda não estabilizada – permitindo a elaboração e aprovação de um orçamento para 2021 que apresenta uma situação de relativo equilíbrio financeiro. Ainda temos previsão de déficit contábil para 2021, mas em patamar bem menor do que o que vínhamos tendo nos últimos anos. Todo cuidado segue sendo importante, até porque a pandemia continua e a incerteza sobre o comportamento da economia do País e do estado de São Paulo segue elevada.

Dentre as possibilidades que se vislumbram no momento em que esse texto é escrito, há no orçamento valores importantes que podem ser aplicados em pessoal e em infraestrutura. Isso será possível sob condições que hoje ainda não dispomos, mas que podem ser alteradas: o devido suporte jurídico sobre a Lei Complementar 173 (que deve ser discutido no âmbito do CRUESP) e a evolução do comportamento da economia. Em outras palavras, temos que nos preparar – e a chapa Uma só Unicamp já está preparada – para revisar o orçamento e realocar recursos em itens de despesa atualmente não previstos.

Concretamente, contaremos com cerca de 133 milhões de reais que estavam condicionados até o fim de janeiro e agora confirmados no Decreto de Execução Orçamentária. Isso vai requerer discussão e priorização na Universidade, o que poderá ser feito nos momentos de revisão orçamentária (maio e agosto, em princípio).

Como apontamos no nosso programa de gestão, a prioridade numa possível revisão será o Grupo Pessoal do orçamento de 2021, seguido pelos investimentos em infraestrutura.

Sabemos que as demandas por investimento são elevadas, há represamento de progressões, carência de contratações, falta de previsão de sistema de progressão em carreiras, e necessidades urgentes de infraestrutura e obras. Para dar conta dessas demandas faremos planejamento detalhado junto às unidades e órgãos da Universidade e implementaremos orçamentos plurianuais nos quais recursos para contratações, reposições de vagas e progressões de docentes e pesquisadores e investimentos em infraestrutura sejam planejados para quatro anos.

Orçamentos plurianuais permitem visualizar investimentos que não são possíveis de atender em um ano apenas e, feitos de forma coordenada e planejada, permitem atender parte importante das demandas.

Trabalharemos com cenários para planejar como agir nas oscilações da arrecadação, para cima e para baixo. É preciso projetar valores sabendo o que devemos fazer caso haja frustração ou elevação da receita da Unicamp.

É preciso também realizar imediatamente estudos sobre possíveis impactos da reforma tributária sobre a principal fonte de receita da Unicamp, o ICMS e o Tesouro do Estado de forma a nos prepararmos para alterações que possam exigir novo pacto junto ao governo do estado.

Monitorar e administrar com responsabilidade o orçamento e as reservas financeiras da Unicamp é o básico. A Unicamp tem ampla tradição de busca de recursos complementares para desenvolvimento de suas atividades de pesquisa, mas também de ensino e extensão.

Tal prática existe em todas universidades públicas do País e do mundo e se deve sobretudo à atuação de docentes, pesquisadores, funcionários e discentes. Mais recentemente, muitas universidades passaram a contar com política institucional de busca e captação de recursos complementares.

Vamos criar na Unicamp um Escritório de Captação de Recursos e de Apoio a Projetos de pesquisa, ensino e extensão, que deverá amplificar a captação de recursos de diferentes fontes de financiamento, abrir novos canais de financiamento para projetos e programas, apoiar negociação de convênios e contratos e orientar pesquisadores. Atualmente a Unicamp tem valores substantivos de recursos extra-orçamentários (cerca de 650 milhões de reais ao ano em média nos últimos 10 anos).

Qualquer iniciativa nesse sentido deve também considerar o financiamento ao atendimento em saúde ofertado pela Unicamp a uma população de cerca de 3 milhões de habitantes. Hoje cerca de 70% dos recursos empregados para viabilizar atendimento público gratuito em saúde à população vêm do orçamento da Unicamp, ficando o restante com recursos do SUS e de fontes complementares, tais como emendas parlamentares.

Há um estrangulamento financeiro que freia o desenvolvimento das áreas de serviços de saúde da Unicamp. Precisamos eliminar ou reduzir esse estrangulamento, podendo ampliar os investimentos e o atendimento ao público. Em nosso programa de gestão fazemos várias propostas sobre esse assunto (https://www.sergioeliana21.com.br/nossas-ideias).

Conforme colocado em nosso programa, nossa gestão identificará e implantará modelos (jurídicos, gerenciais e de financiamento) que sejam coerentes com a tripla função exercida pelas áreas da saúde: o atendimento de qualidade à população, o ensino e formação de profissionais e a pesquisa em vários segmentos das ciências da saúde.

Deve-se registrar que a atual situação de restrição financeira também afeta o próprio ambiente de aprendizagem para cerca de 1.300 estudantes de Graduação da Medicina, Fonoaudiologia, Enfermagem, Farmácia e Nutrição, 750 profissionais da saúde em programas de Residência Médica e Multiprofissional, além daqueles em especialização e aprimoramento.