Recursos Humanos

JU - Nos últimos anos, uma expressiva parcela de docentes e funcionários chegou à aposentadoria. Ao mesmo tempo, as restrições orçamentárias resultantes da conjuntura econômica dificultam a reposição de quadros no mesmo ritmo. Como minimizar os danos e manter a qualidade?

Tom Zé - Conforme comentamos na resposta à segunda questão, é fundamental valorizar as condições de trabalho e de bem-estar de toda comunidade acadêmica. Além disso, o crescimento sustentável da instituição e a garantia de sua excelência passam também pela reposição de seus quadros, que deve ser pautada pela responsabilidade social e institucional. Acreditamos, porém, que o recrutamento de quadros qualificados não é apenas um item de uma planilha financeira. Exige um esforço institucional no sentido de tornar atrativa a carreira docente nos seus diferentes aspectos, isto é, desde o material e econômico até o simbólico, o cultural e o político. Neste sentido vale lembrar que, em várias ocasiões nesta campanha, citamos as palavras do fundador da Unicamp, Professor Zeferino Vaz, que dizia que as três prioridades para uma Universidade eram cérebros, cérebros e cérebros. Foi imbuído desta certeza que Zeferino Vaz procurou e trouxe para a Unicamp os melhores talentos que pode encontrar no país e no exterior. Não podemos perder este espírito pioneiro, independente da época e das dificuldades que lhe são próprias. A partir desses princípios, gostaríamos de dividir a resposta à presente pergunta considerando três aspectos: nossa conjuntura atual, os principais desafios que a ela se impõem, e nossas propostas de solução em cenários a curto e médio prazo.

Um dado conjuntural positivo é que, graças à recente política de reposições, a Unicamp possui quadros, docente e não-docente, com uma quantidade expressiva de pessoas com menos de 10 anos de casa. Para essas pessoas, e para o ambiente que as cerca, é essencial que a política orçamentária mostre claramente a possibilidade de progressão em suas carreiras, tal como comentamos na resposta à segunda questão.

Na outra ponta, temos as pessoas que já adquiriram, ou em breve adquirirão, direito a aposentadoria. Por exemplo, entre os docentes, segundo o sistema S-Integra, temos hoje 1.949 efetivos e 28 temporários. Há 428 docentes que já atingiram a regra de integralidade com paridade, o que representa 22%. Temos ainda outros 63 docentes que obtiveram a regra de aposentadoria sem paridade, ou seja, mais 3,2%. No tocante aos funcionários, temos no quadro Esunicamp 3.173, sendo que 449 (14%) têm direito à aposentadoria integral com paridade e 145 (4,5%) sem paridade. Conclui-se que, no total, 25,2% dos atuais docentes e 18,5% dos atuais funcionários podem se aposentar, sendo desnecessário enfatizar o terrível efeito que isto traria às nossas atividades-fim.

Para os que se encontram diante da possibilidade de se aposentar, é essencial que a Unicamp se mostre um ambiente acolhedor e colaborativo de modo que, independentemente da decisão formal de se aposentar ou não, a instituição não perca, de um momento para o outro, essas pessoas: seus cérebros, seus talentos e sua história.

O principal desafio vem das despesas com inativos, que cresce de forma acelerada em função de novas aposentadorias, atingindo 42,5% em 2019. Não há́ perspectiva de diminuição desse crescimento e, em geral, tais aposentadorias demandam reposição para a garantia de qualidade das atividades prestadas. Também a participação das despesas com sexta-parte e adicional por tempo de serviço na folha de pagamento tem sido crescente e chegou a 23,6% em 2019.

Acrescenta-se a essas preocupações a estagnação ou redução das receitas não orçamentárias. Em 2019, essas receitas foram da ordem de R$ 798,4 milhões, com destaque para as agências de apoio Fapesp (R$ 175,9 milhões), Capes (R$ 86,4 milhões) e CNPq (R$ 56,7 milhões), além dos recursos oriundos do SUS (R$ 230,9 milhões). As agências de fomento têm sido submetidas a expressivos cortes orçamentários, o que compromete os repasses às universidades. Ademais, o não reajuste dos valores transferidos pelo SUS também compromete o financiamento das atividades da área de saúde, o que é agravado pelo atual momento crítico de aumento da demanda de serviços e de elevação das despesas.

Por fim, a reforma tributária em discussão no Congresso Nacional deverá unificar os impostos indiretos, incluindo o ICMS, que é a base de arrecadação das universidades. É imperiosa uma ação diligente para assegurar a existência de mecanismos compensatórios que evitem descontinuidade no financiamento da Universidade.

Dado o cenário de mais curto prazo já descrito na resposta à questão 2, e tendo em vista as restrições impostas pela Lei nº 173, nossa candidatura enxerga o ano de 2021 como uma valiosa ocasião de pactuar com a comunidade docente a execução de ações efetivas de valorização de suas carreira, incluindo nisto a discussão sobre a reposição de quadros. Propomos concretamente a criação de fóruns de discussão que, obviamente, não excluem nem substituem a importante participação nos conselhos constituídos na universidade. Ao contrário, acreditamos que a partilha de ideias em tais fóruns contribuirá para dar a conhecer e despertar o interesse, sobretudo de docentes e servidores mais jovens, para a vida institucional. Cabe aqui ressaltar a importância da presença das entidades representativas, ADUnicamp e STU, na legitimação e enriquecimento desses fóruns. Em resumo, reiteramos a relevância de uma repactuação coletiva das relações decisórias na Unicamp, que se reflita tanto nos procedimentos de priorização das progressões de carreira como nas discussões e propostas de solução visando a reposição de quadros.

Para o horizonte de médio prazo, correspondente ao período 2022-2024, conforme também comentando na resposta à questão 2, nossa proposta está claramente colocada no programa de gestão “Unicamp: construindo o amanhã”:

- Contratar de 150 a 200 docentes e pesquisadores no período para repor parcialmente as aposentadorias, investimento este estimado em R$ 25 milhões.

- Destinar igual volume de recursos para a contratação de servidores técnico-administrativos.

Acreditamos que as medidas acima são estratégicas para a valorização do exercício profissional de toda a comunidade e para garantir o crescimento sustentável da Universidade. Para implementá-las, em conjunto com a retomada das progressões, será necessário contar com um aporte de recursos das reservas financeiras estratégicas da ordem de 20 a 25%, dada a expansão de despesas e investimentos superior à das receitas em 2022. Para o biênio 2023-2024, é possível projetar um cenário mais positivo que o de 2021-2022, prevendo, inclusive, uma recomposição de parte das reservas financeiras estratégicas.

Mario Saad - Temos na Unicamp a Diretoria Geral de Recursos Humanos (DGRH), que define as políticas nesse campo. O primeiro passo para minimizar danos e manter a qualidade das atividades realizadas é retomar o protagonismo da DGRH enquanto órgão assessor da administração central. Nas inúmeras reuniões que temos realizado com a nossa comunidade, sobretudo com os funcionários técnico-administrativos, temos observado o esgotamento de fluxos e processos de trabalho frente à nova realidade, de maneira que muitas tarefas podem ser revistas. Algumas atividades que antes exigiam um número muito grande de pessoas para serem realizadas, na atualidade, podem ser adaptadas ou reinventadas, sem sobrecarga de trabalho para quem permaneceu na ativa.

A mobilidade dos servidores, sem o estresse característico que muitas vezes adoece nossos trabalhadores, poderia ser realizada sem burocracia, deixando as pessoas mais felizes com o que fazem. Temos, sim, a necessidade de reposição de vagas de aposentadoria em todos os setores, e faremos isso com um cronograma que contemple as urgências e necessidades específicas de cada área. Temos também processos de trabalho e mesmo estruturas que não mais se aplicam a nossa realidade, inclusive, de currículo, que poderão ser aperfeiçoadas. Após a pandemia, por exemplo, teremos que enfrentar uma discussão mais do que necessária sobre trabalho remoto versus trabalho presencial, dentre tantas outras novidades.

A partir desse contexto, a DGRH terá um papel estratégico na nossa gestão, justamente, por concentrar a expertise da nossa universidade na gestão de pessoas. Caberá à DGRH e instâncias a ela vinculadas, oferecer subsídios aos órgãos de decisão colegiada da nossa universidade, no sentido de promover melhorias na infraestrutura organizacional do quadro de Recursos Humanos. São nossas propostas para a gestão de Recursos Humanos, portanto:

• Recuperar o papel da DGRH enquanto Diretoria de Recursos Humanos. Nesse sentido: (1) Implementar um programa através da DGRH com ações voltadas para a Gestão de Pessoas no âmbito da Unicamp; (2) Criar um programa pró-gestores, que preveja o treinamento, a capacitação e a atualização das futuras chefias em cargos de designação, sobre aspectos fundamentais das atividades gerenciais;

• A criação de um Programa de Mentoria que possibilite o compartilhamento de saberes e experiência profissional entre os profissionais de diversos setores da Universidade, onde os servidores se proponham a interagir com outros profissionais em início de carreira ou que busquem novas perspectivas na resolução de problemas e propostas de melhorias, com a possibilidade de treinamentos específicos, realização de congressos técnicos, workshops, visitas em outras Unidades/Órgãos, dentre outros;

• O incentivo à realização de ações, programas e iniciativas que tenham como objetivos: apoiar os servidores docentes e não docentes em momentos difíceis da vida que impactam na qualidade dos serviços prestados, oferecendo suporte médico, psicológico ou de assistência social, quando necessários, e em parceria com outras instâncias da Universidade especializadas no atendimento dessas questões;

• A atuação articulada da DGRH terá ações colaborativas com outros órgãos especializados no acolhimento e encaminhamento de queixas e denúncias que comprometam a segurança física, emocional e psicológica dos servidores, tais quais: Ouvidoria, Diretoria Executiva de Direitos Humanos e Câmara de Mediação;

• Propor ações voltadas à saúde do trabalhador, bem-estar e qualidade de vida, bem como de eventos que visem engajar e motivar os servidores em suas atividades;

• Desenvolver programa de interação periódica entre a DGRH com os RHs locais, com objetivo de fortalecer ações, processos e fluxos de trabalho, favorecer o desenvolvimento profissional, melhorar a comunicação e prestar suporte às equipes;

• A criação de um programa, específico e periódico, de atualização em Recursos Humanos, visando o treinamento e a capacitação dos gestores e equipes de RH das diversas unidades da Unicamp, sobre as novidades do setor, diretrizes legais, saúde ocupacional, dentre outros;

• O fomento à realização de debates, grupos de trabalho e de acompanhamento técnico-jurídico e/ou de entidades de classe, que possam amparar os servidores em assuntos de interesses, tais quais, mudança de regime, trabalho remoto, dentre outros.

Sergio Salles-Filho - Este é um assunto da maior importância e prioritário em nosso Programa de Gestão. Nosso compromisso é buscar desde o primeiro momento, os meios jurídicos, políticos e financeiros necessários para retomar o mais rapidamente possível progressões e contratações de docentes, pesquisadores e funcionários e simultaneamente promover o desenvolvimento das diferentes carreiras para torná-las mais atrativas.

Nossa ideia é buscar medidas que permitam contornar a crise financeira e os limites dados pelas mudanças estruturais recentes (tais como alterações nas regras previdenciárias e do funcionalismo público) e conjunturais (crise financeira prolongada, acentuada no último ano pela pandemia e pela Lei Complementar 173, que proibiu crescimento de despesas com pessoal em estados e municípios em troca de apoio financeiro federal).

Uma das estratégias para estas ações é a nossa proposta de trabalhar com planejamento e orçamentos plurianuais, que nos permite uma visão de médio prazo sobre as possibilidades de investimento, contratação, promoção e progressão (ver resposta à questão 2 acima). Neste contexto, trabalharemos com medidas concretas para zerar o represamento existente na Unicamp para progressão horizontal e vertical em todos os níveis e para estabelecer uma política sistemática e regular de recomposição do quadro de docentes, pesquisadores e funcionários.

Aqui cabe também destacar a importância do planejamento e negociação “na ponta”, para que as demandas das diferentes unidades e órgãos sejam identificadas e para que ocorra um processo conjunto de priorização, planejado para 4 anos, cobrindo assim o mais rápido possível as demandas justificadas, conforme apontado na resposta da questão 2.

Outra forma de reduzir impactos da falta de reposição de quadros é elaborar e implementar uma Política Integrada de Gestão de Pessoas, porque acreditamos que permanecer na Unicamp depende não só de uma carreira atraente e remuneração justa pelo trabalho, mas também de projetos pessoais e da satisfação em estar nesta instituição. Tudo isso contribui para a qualidade da Universidade como um todo e a qualidade de vida de cada um daqueles que compõem nossa comunidade.

Sob a perspectiva dos docentes e pesquisadores, isso passa pela revisão das carreiras, com representação dos diversos níveis e segmentos, visando torná-las mais adequadas e recompensadoras do esforço e desempenho nas atividades de ensino, pesquisa e extensão, assim como nas atividades administrativas, por meio de mecanismos adequados de incentivo.

Inclui-se aqui também a consideração das diferentes vocações e formas de dedicação de docentes e pesquisadores dentro do amplo espectro das missões da universidade, assim como pela valorização das especificidades das diferentes áreas do conhecimento para que estas missões se desenvolvam de forma equilibrada. Isso passa evidentemente pela revisão de critérios de avaliação.

Importa, também, aliviar o excesso de demandas burocráticas sobre docentes e pesquisadores e criar mecanismos que os auxiliem na busca de recursos, de cooperação e parcerias, bem como na elaboração de convênios e contratos para desenvolvimento de atividades de ensino, pesquisa e extensão.

Sob a ótica dos funcionários, a Política Integrada de Gestão de Pessoas deve incluir o aprimoramento e desenvolvimento da carreira, criando novas condições para a valorização do trabalho desenvolvido e das competências de cada um, além de mudanças na avaliação de desempenho e no sistema de progressão. Importa, também, criar mecanismos eficazes de mobilidade, bem como ampliar as oportunidades de adquirir e compartilhar conhecimentos, que favoreçam o crescimento pessoal e profissional.

Nossa visão de futuro, além de solucionar problemas imediatos e administrar com qualidade o dia a dia, tem por horizonte o desenvolvimento de uma universidade com ampla liderança acadêmica e administrativa. Para tanto, é preciso assegurar contingente de mão de obra ajustado às demandas. Temos reafirmado que é preciso contribuir para a qualidade de vida e a busca por uma cultura de paz sob todos os aspectos, inclusive o da condição de trabalho. Neste sentido, vamos apoiar a implantação da Câmara de Mediação e Ações Colaborativas como medida essencial para qualificar a gestão de pessoas, atuando na prevenção e condução de situações de conflitos.

Dentro deste escopo, é importante destacar que vamos implantar uma política institucional de inclusão e valorização da diversidade que deve orientar os processos de contratação, assim como deve oferecer condições para que todos possam se desenvolver profissionalmente. Da mesma forma, estaremos atentos para dar maior diversidade de gênero e raça aos cargos de chefia e que sejam preenchidos com consulta aos pares

Finalizamos aqui com o nosso compromisso de retomar contratações a partir de planejamento plurianual, com alocação de recursos no orçamento. Vamos também reorganizar, recuperar e ampliar a atratividade das diferentes carreiras para garantir a permanência dos profissionais que temos hoje e reforçar dois dos princípios que norteiam o nosso Programa de Gestão, a saber:

• A busca permanente por excelência e liderança no ambiente acadêmico, em todas suas frentes, com foco na qualidade, inclusive na gestão e administração da Universidade.

• A valorização das pessoas, suas competências e perspectivas, em todas as comunidades.