Vencendo desafios

Podemos encontrar comentários a respeito de planejamentos em muitas universidades, como por exemplo: “Produzir ações indutoras de mudanças a partir de organizações públicas constitui uma tarefa absolutamente desafiadora. A complexidade dos problemas, a diversidade de interesses, a imprevisibilidade das dinâmicas e os constrangimentos estruturais que se colocam frente aos tomadores de decisão são exemplos dos elementos que tornam mais difícil a tarefa de elaborar estratégias e ações efetivas - e, portanto, também tornam ainda mais necessária a construção de uma cultura de planejamento no âmbito dessas organizações.”(Pavan, 2021)

No caso do histórico de Planejamento na Unicamp, algumas questões têm sido formuladas: “De um histórico de praticamente 15 anos de exercício do chamado, talvez impropriamente pelo pouco rigor metodológico, de “Planejamento Estratégico” na Unicamp, há muitas questões que ainda precisam ser respondidas. Dentre elas: 1. pode o planejamento estratégico ser efetivo e eficiente na universidade pública brasileira perpassando sucessivos mandatos de reitores? 2. Quais elementos deve conter um plano estratégico factível e realista? 3. Pode ou deve uma universidade como a Unicamp que busca estar entre as melhores do mundo, ter uma visão de longo prazo coerente com os grandes desafios da educação, da ciência, da tecnologia e do conhecimento em um mundo que sofre enormes e rápidas transformações?”(Atvars, 2021)

Planejamento é um instrumento de gestão utilizado pelas melhores universidades do mundo para orientar as decisões acadêmicas, administrativas e de investimentos, conforme levantamento publicado pelo THE e consulta às Universidades de Oxford, de Cambridge e ao Instituto de Tecnologia da Califórnia e muitas outras.”(Atvars, 2021). Em texto recente, mostramos, “sem ter a pretensão de esgotarmos o assunto, que evidenciam a importância de planejar, já que a literatura sobre é bastante vasta no assunto planejamento em universidades.” (Atvars, 2021) Para Mintzberg (2006), o planejamento estratégico é um meio, não para criar estratégia, mas sim para programá-la, ou seja, resolver formalmente suas implicações. Planejamento estratégico é uma das possíveis ferramentas que podem ser utilizadas pelos gestores para alcançar a visão de futuro da instituição. Porém, isto é verdade quando, e somente quando, o planejamento se implanta na prática, o que por sua vez exige metodologias (e há várias) tanto para elaboração de projetos quanto do acompanhamento dos projetos/ações, qualificação das pessoas para planejar, executar acompanhar e avaliar resultados, e investimentos tempestivos sempre que demandados.

Em que pese o planejamento estratégico já não ser uma novidade para as universidades, ainda cabem algumas recomendações para aumentar as chances de sucesso deste processo de gestão, como as destacadas por Delgado e Bacic (2004) e Ferri et al (2021):

- Não detalhar demasiadamente: deixar o “como” para outro documento a fim de não comprometer a objetividade de um documento que se pretende orientador, e não ameaçar a flexibilidade necessária à operacionalização das ações de caráter estratégico.

- Reforçar que o plano é dinâmico: o planejamento estratégico não pode “engessar” a instituição, ao contrário, deve prepará-la para responder, proativamente, à dinâmica do ambiente.

- Deixar claro que a indeterminação faz parte do cenário: a análise de cenários não pode ter a pretensão de determinar o futuro, sempre que possível analisar mais de um cenário e prevendo estratégias para cada um deles.

- Separar o que é rotina do que é estratégico: não ceder à tentação de discutir e contemplar aspectos do cotidiano só porque incomodam; deve-se resguardar o impacto direto do objetivo na consecução da visão de futuro.

- Desdobrar e alinhar: promover o desdobramento do planejamento em toda a estrutura organizacional, provocando o alinhamento da missão, visão e estratégias até o nível do colaborador. Esta recomendação é fator crítico de sucesso das estratégias.

- Garantir uma agenda estratégica: tornar frequente encontros gerenciais sobre a evolução dos objetivos e projetos estratégicos a fim de estimular e apoiar a operacionalização dos planos de ação.

- Tornar o planejamento estratégico um processo de aprendizagem organizacional: cuidar para que todos entendam que, a exemplo dos demais processos organizacionais, este é um processo que leva tempo para amadurecer; e que para tanto deverá ser previsto em ciclos de melhoria contínua com mecanismos que garantam a identificação e o tratamento das oportunidades de melhoria do próprio processo.

No presente texto apresentamos outro exemplo sobre como o planejamento pode transformar a atuação de um órgão da Universidade, a Diretoria Acadêmica, DAC, mesmo em situações orçamentárias críticas, como da Unicamp a partir de 2017, e como esta transformação foi essencial para que a universidade pudesse operar suas atividades relacionadas à administração acadêmica no regime remoto imposto pela pandemia. Neste sentido, este texto é composto pelos seguintes tópicos: Diagnóstico da situação da DAC em 2015; Portifólio dos Projetos de Transformação da DAC – 2015-2020; Transformação da DAC: O Planejamento DAC – 2015-2020; Projetos estratégicos e principais resultados; A DAC na pandemia - Comunicação e Acesso; DAC – Próximos desafios; Algumas Conclusões.

Diagnóstico da situação da DAC em 2015

Em 2015, a revisão do Planejamento Estratégico da Unicamp gerou o Planes 2016-2020, que incorporou parte dos diagnósticos decorrentes da Avaliação Institucional 2009-2013. Relacionado à administração e a gestão, este planejamento, tardiamente, recomendava que ações fossem planejadas para se tornar uma universidade digital até 2020. Um desafio imenso para uma universidade com sistema federado de sistemas corporativos não integrados, centrados e destinados à operação do negócio e mecanismos gerenciais, a maioria deles home made, com tecnologias em rápida obsolescência. Desta discussão decorre o planejamento da DAC para o período 2015-2020, um dos únicos planejamentos de órgãos administrativos realizados com estreito alinhamento com a alta administração, no caso a Pró-reitoria de Desenvolvimento Universitário, PRDU, gestão 2013-2016 (Atvars, 2017).

A metodologia de planejamento estratégico adotada pela Unicamp e utilizada neste trabalho foi derivada da SWOT, adaptada à realidade da instituição (Costa, 2007; Ferri et al. 2021). Neste sentido, além de definir a Missão, Visão de Futuro e os Valores, a DAC realizou também uma análise de ambientes interno e externo, e a partir desta análise definiu seus principais projetos. Como elementos de análise de cenário interno, ressalta-se que a DAC em 2015 estava em meio a uma migração de software de desenvolvimento há mais de uma década, com baixíssima eficiência, ao mesmo tempo em que desenvolvia e implantava um novo sistema acadêmico home made, o SIGA, com enormes problemas de gerenciamento, de especificações e definição de requisitos e sem equipe própria de TI, que pudesse responder, tempestivamente, aos múltiplos desafios que se apresentavam. Podemos dizer que naquela ocasião a DAC estava em risco institucional.

Apesar da DAC realizar seus planejamentos periodicamente, não dispunha de metodologias de trabalho que permitissem transformar projetos em realizações de modo tempestivo. Esta não era uma singularidade da DAC; a própria Unicamp implantou somente em 2017 mecanismos efetivos para definir: projetos estratégicos, a escolha dos projetos com critérios de urgência e abrangência e a forma de acompanhamento com os respectivos indicadores de progresso (FERRI et al. 2021). Portanto, o diagnóstico demonstrava que: era inviável implantar um planejamento sem resolver os problemas de gestão e dos processos de trabalho, e, portanto, definiu-se como prioridade duas ações concomitantes e urgentes: a implantação da equipe própria de TI para atuar nos projetos estratégicos que envolvessem sistemas de informação e proceder a transformação da cultura organizacional com um intensivo processo de formação em gestão por processos e em metodologias ágeis de trabalho envolvendo a maioria dos colaboradores do órgão. O planejamento DAC 2015-2020, previa, portanto, projetos em diferentes níveis de interferência nos procedimentos, tendo como Visão de Futuro “a DAC digital”.

A capacitação em Gestão por Processos na DAC teve início em dezembro de 2015 e, apesar desta metodologia ser bastante conhecida e disseminada (MONTICELLI 2012) na Unicamp, ela não se tornava efetiva na prática, de modo sistêmico. Por isto, outras estratégias foram desenvolvidas neste projeto: capacitar um grande contingente de colaboradores de um mesmo órgão de modo para criar uma massa crítica com conhecimento e prontidão para mudança, que se perpetuasse após o processo de formação; organizar seminários de gestão pública com ampla participação, para divulgar e dar publicidade às iniciativas que estavam em andamento. Os temas do Seminário de Gestão Pública foram Estratégia, Transformação Digital, Redesenho de Serviços Públicos e Desenho Organizacional e o objetivo fundamental foi o de integrar pessoas e dar subsídios para a transformação da cultura organizacional.

A motivação para a adoção da gestão por processos na transformação da DAC deveu-se a alguns fatores determinantes, era uma metodologia conhecida (não necessariamente praticada) por um conjunto grande de colaboradores da universidade e desta forma poderia ser assimilada pelo órgão na sua integralidade. Os resultados a serem apresentados na sequência mostram que a opção foi adequada ao desenvolvimento dos projetos escolhidos e implantados coerentemente com a Visão de Futuro, a DAC digital.

Transformação da DAC: O Planejamento DAC – 2015-2020

O portfólio de projetos da DAC foi definido em dois momentos distintos. No primeiro momento, que denominaremos de qualificação das equipes, foram escolhidos dois projetos para serem desenvolvidos como parte das atividades de qualificação das equipes de colaboradores durante o curso de formação em desenvolvimento ágil de projetos. Foram escolhidos projetos alinhados ao Objetivo Estratégico Unicamp Digital, envolveram duas equipes distintas, e as atividades incluíram a revisão completa de cada processo, a definição de todos os requisitos e na finalização contemplou-se a entrega do processo digital. Este processo formativo incluiu atividades de conteúdo em forma remota, o que em 2015 era uma novidade na Unicamp, e o desenrolar das atividades práticas foi acompanhado por coaching de modo a transformar a atividade teórica em atividade prática com a entrega dos dois produtos. Mais de 60 colaboradores foram formados e os dois produtos esperados foram entregues: Caderno de Horários e Oferecimento de Disciplinas e o Fluxo de Teses e de Dissertações. O evento InovaDAC divulgou para a comunidade os resultados.

Destacam-se dois impactos deste processo formativo: no curto prazo, estimou-se que, aproximadamente, 9 mil horas semestrais de trabalho foram poupadas na elaboração do caderno de horários, das quais 6 mil horas gastas em revisão. Isto representa algo como uma redução de 60% no esforço semestral na administração desta etapa acadêmica; redução substancial no consumo de papel e de burocracia de tramitação de processos; e redução nos erros e no retrabalho; redução no tempo de tramitação dos processos.

No caso da automação do processo fluxo de teses e dissertações, a solução implantada, além da revisão de todas as etapas do processo, trouxe ganhos igualmente comprovados: eliminação dos processos em papel; informações em tempo real; eliminação de erros e retrabalho; redução no tempo de tramitação; eliminação de duplicação de documentos e de informações; automação do repositório das teses e dissertações com disponibilização em arquivo digital; emissão dos diplomas de modo digital e automatizado. Na atual perspectiva imposta pela pandemia, sem esta automação destes processos, seria inviável o trabalho remoto. No longo prazo, qualificou-se uma equipe, e com isto, novos projetos foram sendo desenvolvidos.

Este processo de formação cumpriu, portanto, seus objetivos: deu aos participantes novas competências como gestores e como agentes de transformação; o desenvolvimento dos projetos com coaching forneceu aos participantes a segurança necessária para a atuação nos projetos; novos conceitos foram assimilados pelas equipes, como, por exemplo, o de “metodologias ágeis”, mostrando-se factíveis mesmo em projetos complexos com interoperatividade entre distintos órgãos; a informatização como parte essencial da entrega se mostrou viável mesmo nas perspectivas de curto prazo; as entregas frequentes agregaram a confiança da comunidade mudando a percepção sobre o desempenho da DAC; o planejamento e o compromisso com as entregas tornaram-se transparentes; e, incorporou-se nas equipes o costume de reuniões periódicas de acompanhamento e de avaliação do cumprimento das metas de entregas.

Projetos estratégicos e principais resultados

Os projetos estratégicos da DAC, elencados para o período 2015-2020, podem ser classificados nas seguintes categorias:

Projetos relacionados a TI

Nesta categoria estão projetos diretamente relacionados com a transformação digital da DAC.

P1 - Desenvolver um modelo de autossuficiência da Equipe de TI da DAC – a equipe foi composta a partir de 2015, com a transferência parcial de quadros do CCUEC e contratação de novos colaboradores. Com isto, a DAC passou a ter equipe própria em todas as especialidades necessárias ao bom desempenho.

P2 – Estruturar uma equipe de Suporte à Infraestrutura Computacional – Ambientes, Arquitetura e Design de Software, Bancos de Dados e Redes de lógica – finalizada a migração do software de desenvolvimento muitas outras ações foram desenvolvidas e a partir de 2018 houve uma grande migração de dados e sistemas para a nuvem Unicamp.

P3 – Melhorar o modelo de gerenciamento dos recursos de TI da DAC – pessoas, recursos tecnológicos, processos internos e projetos. A partir do processo de requalificação que ocorreu em 2015-2016, a DAC passou a gerenciar os projetos com pessoal qualificado para a gestão de projetos e de processos.

A partir de 2017, com a vinculação da DAC e a centralização da gestão de TI na CGU, o gerenciamento dos projetos foi facilitado. Além disto, a DAC assumiu várias outras responsabilidades, vinculadas a sua missão de ser o órgão responsável pelos registros acadêmicos dos estudantes da Unicamp. Por isto, vem assumindo o desenvolvimento dos sistemas de registro de bolsas dos alunos de graduação e de pós-graduação, resolvendo alguns problemas críticos e crônicos relacionados à instabilidades dos atuais sistemas.

Processo de Integração com o Sistema de Gestão Eletrônico de Documentos, GED

A Unicamp dispõe de um sistema próprio de Gestão Eletrônico de Documentos, GED, que inclui entre outras funcionalidades o arquivamento nas temporalidades definidas pela legislação. Este sistema é de responsabilidade do Sistema de Arquivos da Unicamp, SIARQ. Desta forma, todos os sistemas implantados e em implantação na DAC devem, sempre que necessário, estarem integrados com o sistema GED, e desta forma a DAC digital passou a atuar. Em outras palavras, não basta apenas ter um processo digital implantado na DAC; este deve integrar-se a outros sistemas da universidade, o que nem sempre é trivial dada a configuração existente dos sistemas e das equipes de TI na Unicamp. O fato objetivo é que foram superadas as resistências e os requisitos técnicos e hoje a DAC atua obedecendo aos requisitos do GED. Este processo se intensificou a partir de 2017, principalmente com a implantação do processo de fluxo de teses e dissertações e, dentro deste fluxo completamente automatizado, estão as homologações que são realizadas digitalmente e a emissão dos diplomas com assinatura digital.

Gestão de pessoas e estrutura organizacional

P4 – Definir, com suporte da DGRH, normas e padrões internos para o Gerenciamento das Pessoas.

P5 – Tratar as aposentadorias do quadro gerencial e técnico, previstas até 2020.

P6 – Tratar o quadro de estagiários.

P7 – Desenvolver as bases e organizar as ações de Certificação da DAC.

P8 – Organizar as ações de Capacitação dos Funcionários da DAC.

P11 – Estruturar o Escritório de Processos e Comunicação.

Todos os projetos previstos foram desenvolvidos e finalizados, com exceção do projeto P4, que não chegou a ser concluído quanto à definição dos padrões de desempenho das competências-chave, técnicas e gerenciais, para a realização das atividades dos processos acadêmicos.

Um dos pontos críticos encontrados no desenvolvimento dos sistemas da DAC é a interoperacionalidade com outros órgãos da administração, em particular a Diretoria Geral de Recursos Humanos, DGRH, órgão responsável pelos cadastros docentes e dos colaboradores da universidade. Bancos de dados distintos, plataformas e tecnologias distintas dos sistemas implantados, criam a necessidade de revisão permanente das interfaces de comunicação para migração e exportação dos dados necessários para a DAC operar. Neste contexto a DAC atua em conjunto com a DGRH sempre que um sistema requer comunicação com os sistemas de gestão de pessoas.

As questões críticas de formação das equipes técnicas da DAC foram resolvidas em 2016, mas, realisticamente, reaparecem no presente momento como resultado de dois grandes fatores: a quantidade de colaboradores que se aposentaram, incluindo a maior parte dos seus dirigentes, e a enorme crise orçamentária encontrada a partir de 2017 e que se aprofundou com a pandemia. A crise econômica foi sendo superada com uma gestão determinada e seletiva em termos de definição de prioridades (ATVARS, 2021). No atual contexto, além destes problemas de natureza interna, parcialmente equacionados, entra em vigor a Lei Complementar 173 que proíbe contratações até dezembro de 2021. A vigência desta lei prejudicou o planejamento da reposição de quadros na Unicamp, e este é um dos assuntos a serem retomados oportunamente. No planejamento da DAC 2015-2020 esperava-se uma redução no quadro de pessoal necessário para operar o órgão caso os projetos previstos fossem implantados e, isto, efetivamente, ocorreu. Entretanto, dados os perfis profissionais demandados, haverá perdas substanciais no desempenho do órgão caso não haja reposição das funções técnicas mais demandadas. Este tema deve compor um dos projetos estratégicos a serem abordados no planejamento de 2021.

​​​​​​​Desenvolver e implantar um plano de contingências – P9

A DAC, pela sua Missão, dimensão em termos de usuários e amplitude geográfica dos acessos, principalmente neste período de pandemia e atividades remotas, requer sempre um plano de contingência, que está implantado e responde adequadamente nos momentos críticos. Além disto, possui sazonalidades e nestes períodos os acessos são muito incrementados, o que também requer atenção e tecnologias adequadas para suprir o fluxo de trabalho. Esta, e muitas outras, após a fase inicial de implantação, tornaram-se atividades permanentes.

​​​​​​​Revisão de processos e informatização

P10 – Contratar a Modernização dos Processos Acadêmicos Prioritários e a Capacitação da Equipe DAC em Processos.

P12 – Executar o Plano de Trabalho do Escritório de Processos e Comunicação

P13 – Reestruturar as atividades acadêmicas de apoio à Internacionalização na UNICAMP

P14 - Prover os mecanismos para a operacionalização do ‘novo processo’ de Administração de Intercâmbios.

P15.3 – Desenvolver e implantar um Projeto Piloto de Descentralização de algumas Atividades Acadêmicas.

Todos os projetos programados foram executados, exceto o P12, pois situações de exceção a exemplo da pandemia acabaram por interromper a atualização do catálogo de processos da DAC e a definição de seus indicadores, o que faz desta pendência um desafio a ser considerado no próximo ciclo de planejamento estratégico da DAC. Como citado anteriormente, o Projeto P10 ocorreu numa primeira fase com dois pilotos, o que qualificou a equipe de colaboradores. Como consequência, a DAC tem uma rotina de revisão e informatização de processos, baseada em métodos ágeis de desenvolvimento, com entregas desde então, e uma programação anual definida em conjunto com a CGU de novos desenvolvimentos e implantações. Para exemplificar, no período 2015-2020, foram implantados os seguintes módulos digitais, integralmente revistos e com funcionalidades mais amigáveis para os usuários:

• Matrículas em disciplinas

• Oferecimento de disciplinas

• Fluxo de teses e dissertações

• Catálogo de cursos de graduação e de pós-graduação

• Testes de integralização

• Migração do legado vida acadêmica

• Registro das monografias e de tcc

• Migração do sistema de alocação de salas

• Assinaturas digitais de diplomas de graduação, pós-graduação, extensão,

• Requerimentos de matrícula

• Alteração de matrículas

• Ingresso no vestibular

• Ingresso para residência médica e aprimoramento

• Digitalização e indexação dos processos de vida acadêmica, possibilitando consultas on line

• Vida acadêmica e histórico escolar on line

• Registro de bolsas em histórico escolar

• Inscrição e acompanhamento das bolsas ped

• Incorporação da verificação dos alunos cotistas

• Trancamento de matrículas

• Recebimento de recursos

• Solicitação de programas de disciplinas

• Emissão digital de programas de disciplinas

• Inscrição de alunos especiais

• Bolsa Proec

• Bolsa Santander

• Pagamento de Bolsas SAE, PED via DGRH (em implantação)

• Geração e Controle de Boleto Registrados (Sistema de Estágios – Integrado a DGA - (em implantação)

A DAC na pandemia - Comunicação e Acesso

No Planes 2015-2020 da DAC havia dois projetos relacionados à Comunicação, que se mostraram essenciais neste período de atividades remotas impostas pela pandemia COVID-19:

P15.1 – Estruturar a Comunicação da DAC com os usuários e parceiros - Portal DAC.

P15.2 – Executar o Plano de Ação P15.1

O Portal DAC foi reestruturado dentro do conceito de se transformar em um e-DAC, progressivamente responsivo, disponibilizando-se um enorme conjunto de funcionalidades que o aluno pode usar por celular para resolver uma multiplicidade de assuntos. Este Portal foi lançado em 2017 e desde então vem sendo aperfeiçoado. Conforme relatado pela diretoria: “ a DAC tem condições de atender cerca de 95% das demandas referentes à vida acadêmica dos estudantes de forma virtual”. Realizou neste período de atividades remotas cerca de 11.546 atendimentos. Este é mais um exemplo de que sem a DAC com uma grande parte dos seus projetos já na forma digital, a Unicamp não poderia estar funcionando neste período de pandemia. Dispor de um sistema de atendimento on-line traz muitas vantagens para o órgão, das quais destacamos: agilidade no atendimento, histórico de consultas o que permite identificar perguntas frequentes, eliminação de papel, baixo custo, atendimento sem restrições de horários. Em casos mais complexos, o atendimento remoto pode ser feito mediante agendamento, por videoconferência.

Estes projetos que se iniciaram vagarosamente em 2015, ganham escala a partir de 2017 com a centralização das decisões de TI no nível estratégico da universidade, mas pode-se afirmar que a DAC incorporou a agenda digital na sua forma de atuação e o planejamento como uma das ferramentas de gestão. Uma das evidências da profunda mudança de cultura organizacional é o OKR (Objectives and Key Results é um framework de definição de metas criado pela Intel e adotado por diversas empresas do Vale do Silício, como Google, Twitter, LinkedIn, Dropbox e GoPro) da DAC que indica o status de cada um dos seus projetos estratégicos, como mostra a Figura a seguir. Esta figura de uso interno é complementar à utilizada pela gestão estratégica da Unicamp implantada na CGU, o sistema GePlanes, que permite, centralizadamente, acompanhar todos os projetos estratégicos da universidade.

Forma de monitoramento dos projetos utilizada pela DAC. Elaboração: própria.

DAC – Próximos desafios

Mantendo a estratégia de apresentar à CGU, anualmente, os projetos a serem executados no ano seguinte, a DAC propôs para o exercício de 2021, os seguintes projetos prioritários:

• Realizar a revisão do planejamento da DAC como desdobramento do Planes 2021-2025 da universidade, aprovado recentemente (169ª Sessão Ordinária do Conselho Universitário, de 24/11/20 – Deliberação CONSU 77/2020).

• Implantar o sistema de Pós-graduação Lato sensu integrado com a Escola de Extensão;

• Tornar o sistema acadêmico SIGA mais amigável;

• Viabilizar os centros de serviços compartilhados envolvendo a DAC e as unidades acadêmicas para reduzir a sobreposição de atividades;

• Implantar a plataforma WEB para os processos envolvendo Estágios externos, curriculares e não curriculares;

• Implantar o Manual de Serviços, o dicionário de dados, e o de processos sob responsabilidade direta da DAC;

• Revisar toda a plataforma do sistema de bolsas do SAE (Serviço de Apoio aos Estudantes);

• Incorporar ao SIGA os sistemas de informação acadêmica dos Colégios Técnicos;

• Estabelecer o plano de desenvolvimento individual para 100% dos funcionários DAC;

• Adequar as atividades da DAC à Lei Geral de Proteção de Dados;

• Equacionar o problema do quadro de pessoal em função de aposentadorias em áreas estratégicas para os negócios da DAC.

Além destas atividades próprias do negócio, a DAC continuará atuando como parceira do Escritório de Dados da Unicamp, com o Programa Desburocratize e com o Comitê da LGPD.

Algumas Conclusões

Procuramos mostrar neste texto, a partir de um case específico, que o planejamento bem elaborado, com projetos estratégicos bem escolhidos, com uma equipe qualificada na gestão e na execução de projetos, com metodologias modernas de desenvolvimento e execução, com um sistema de acompanhamento da execução identificando as dificuldades e atuando para superá-las, é muito útil para o desenvolvimento institucional. Além disso, o sucesso do planejamento depende de um bom alinhamento com o planejamento da universidade e do patrocínio no nível estratégico, o que ocorreu no caso das interações da PRDU e CGU com a DAC.

A implantação da DAC Digital e do e-DAC foram importantes para a substancial melhoria na gestão acadêmica da universidade que ocorreu, principalmente a partir de 2017, e estão sendo essenciais para que a universidade continue funcionando de forma majoritariamente não presencial. A partir de março de 2020, fora, implantadas inúmeras alterações de horários, de calendário, de estrutura de pré-requisitos, de notas e conceitos das milhares de disciplinas dos currículos acadêmicos, dentre outros ajustes, impactando sobremaneira os sistemas e processos da DAC. Estas alterações somente foram possíveis, tempestivamente, porque os sistemas digitais estão operantes e a equipe DAC tem alto domínio sobre os processos da administração acadêmica. Da mesma forma, o atendimento aos alunos e professores não sofreu solução de continuidade porque o e-DAC em conjunto com o e-ticket (espécie de workflow de serviços sob coordenação do time de atendimento da DAC) estão disponíveis e acessíveis.

O último ponto a destacar para o sucesso destes projetos é a continuidade das ações programadas. Durante o transcorrer destes quase 5 anos de existência do Planes DAC 2015-2020, o órgão teve três diretores, em decorrência de aposentadorias. Apesar disto, os projetos permaneceram em execução, sem descontinuidades, e é exatamente isto que se espera da gestão estratégica, continuidade das atividades elencadas como essenciais para a organização.

Referências

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ATVARS, T. D. Z. Relatório de gestão do período 2013-2016 - Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário [recurso eletrônico] / Teresa Dib Zambon Atvars [organizadora] - Campinas, SP: UNICAMP/PRDU, 2017.http://www.prdu.unicamp.br/sites/default/files/relatorios/relatorio-de-gestao-2013-2016.pdf.

COSTA, Eliezer Arantes da, 2007. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos 2.ed – São Paulo: Saraiva.

DELGADO FILHO, Adauto Bezerra; BACIC, Miguel Juan. Planejamento Estratégico em Universidades Públicas: Diferenças e Recomendações. Florianópolis: NUPEAU/UFSC – IV Colóquio Internacional sobre Gestão Universitária na América do Sul, 2004. (Disponível em https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/32893)

FERRI, E. J., MONTICELLI, N. A. M., ATVARS, T. D. Z. 2021. Planejamento e Gestão Estratégica na Unicamp: do planejamento aos resultados. Em: Planejamento e Gestão Estratégica no Setor Público: Aplicações e Reflexões a partir da Unicamp. Organização: Milena Pavan Serafim e Teresa Dib Zambon Atvars. Capítulo 6. Editora Unicamp, no prelo.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard; tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 13 eds. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MONTICELLI, N. A. M. (org), 2012. A aplicação da Gestão por Processos nas diversas áreas da Unicamp (Metodologia Gepro) 2003-2012, ISBN 978-85-98058-09-2. Disponível em https://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/LivroGepro_Final_PPortal IS.pdf.

MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: Conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.

PAVAN, M. S., D IAS, R., NOIJE, P. van. 2021. Planejamento Estratégico no Estado Brasileiro. Em: Planejamento e Gestão Estratégica no Setor Público: Aplicações e Reflexões a partir da Unicamp. Organização: Milena Pavan Serafim e Teresa Dib Zambon Atvars. Capítulo 1. Editora Unicamp, no prelo.

Autores do artigo: 

Adauto Bezerra Delgado Filho, Diretor Acadêmico a partir de 2018 

Antônio Fagiani, Diretor Acadêmico período 1987 e 2015 

Maria do Rosário A. Rocha, Assessora da DAC período 2013- 2016 

Orlando Carlos Furlan, Diretor Acadêmico período 2015-2018

Nelma Aparecida Magdalena Monticelli, Assessora da CGU 

Paulo Lício Geus, Coordenador do CITIC-CGU e professor Instituto de Computação 

Teresa Dib Zambon Atvars, Coordenadora Geral da Universidade e professora titular do Instituto de Química