Projetos colaborativos, alternativa viável e possível

Teresa Dib Zambon Atvars, Nelma Monticelli e Marco Pacheco, Rodrigo Bueno de Oliveira e Edson Kitaka

Recentemente divulguei (Atvars) no Portal Unicamp um texto intitulado Projetos Colaborativos na Administração – alternativa viável? Mostrei naquele texto, com exemplos, que sim, é uma alternativa. Neste texto quero avançar neste conceito, pois considero que esta é a melhor alternativa para uma universidade mais integrada e mais integradora, pois é um mecanismo eficiente para que nossos colaboradores conheçam a universidade e as dificuldades que os vários setores enfrentam e a colaboração na solução pode ser gratificante para todos. Por isto relatamos mais esta experiência, concluindo que não apenas os Projetos Colaborativos na Administração são alternativas viáveis, mas que são as únicas possíveis, neste cenário de dificuldades, mesmo que com uma certa melhora no cenário orçamentário em que a Unicamp se encontra neste momento.

De onde vem a afirmação “o trabalho colaborativo é a única alternativa que temos?” Vem do fato de que na universidade pública as contratações são feitas por concurso. Não dependem da vontade do gestor. Os concursos têm uma tramitação imposta pelos órgãos de controle e isto leva tempo. A questão é que os problemas não podem esperar e o gestor responsável deve encontrar as alternativas adequadas para as respectivas soluções. Das possíveis soluções e viáveis, os projetos colaborativos oferecem saídas. Por isso, apresentamos aqui mais um case de sucesso de trabalho colaborativo, com indicadores que são muito expressivos. Trata-se da aceleração do projeto de implantação do sistema de Gestão Hospitalar AGHUSE, em andamento no HC.

Implantação do sistema de gestão hospitalar no HC - AGHUSE

A Unicamp celebrou um convênio com o Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) (convênio 15-P-23605/15) para implantação do “Aplicativo de Gestão para Hospitais Universitários – Sistema AGHUse” inicialmente no Hospital de Clínicas da Unicamp e extensível a todo o complexo hospitalar da universidade. O AGHUse é um sistema completo, moderno, desenvolvido dentro de padrões internacionais de qualidade e segurança de software. Trata-se de uma solução de software - ERP (Enterprise Resource Planning) de Gestão Hospitalar. O modelo de gestão hospitalar abrange os processos e serviços, em um processo linear e consistente para a melhor gestão assistencial, administrativa, financeira, da estratégia da área de saúde, os controles operacionais, os fluxos de trabalho e as análises de informações e indicadores do hospital, visando às melhorias das eficiências operacional, econômica e administrativa. Integra dados, informações e processos.

O projeto teve início em 2016 com a perspectiva para implantação de todos os 25 módulos existentes no software AGHUSE. No Hospital de Clínicas da Unicamp - HC os primeiros módulos do sistema entraram em produção em 24/02/2017, e, posteriormente outros módulos foram homologados, como o Agendamento, Emergência, Consultas Ambulatoriais (Prontuário Eletrônico), Internação, Exames laboratoriais e Exames de Imagens. Este trabalho complexo foi centralizado na Diretoria de Tecnologia de Informação do HC. O fato objetivo é que o sistema foi desenvolvido e homologado pela Diretoria de Tecnologia da Informação do HC, mas foram implementados parcialmente na prática. Uma análise diagnóstica da situação existente realizada em abril de 2020 está no slide a seguir: com base nos 25 módulos do sistema, apenas 32% haviam sido homologados até maio de 2020. Entretanto, se desconsiderados os 8 módulos secundários para a necessidade do HC, ter-se-iam 47% dos 17 módulos homologados.. Após esforço conjunto e execução e com boas práticas de gestão, descritas mais adiante, em fevereiro de 2021, constatamos que 53% dos 17 módulos foram homologados e de fato implantados, com capilaridade e uso prático real do sistema. Parece que não há uma significativa mudança de cenário, mas mostraremos a seguir que a situação melhorou muito.

Iniciamos esta apresentação mostrando que a redução na expectativa de implantação inicial dos 25 módulos foi conduzida para a implantação de 17 módulos essenciais,  após uma avaliação de requisitos realizada pela equipe do HC, constatando que 8 dos módulos disponíveis não são necessários. Com isto, concentramos o esforço de desenvolvimento e de implantação naquilo que efetivamente interessa ao HC. Destes, 9 estão homologados pela TI, 5 estão em homologação e 2 ainda em análise.

Onde e como ocorreu o progresso?

Para responder precisamente esta pergunta, vamos aos dados. No slide a seguir mostramos o que está ocorrendo no uso do sistema pelas equipes de enfermagem e de médicos. O gráfico de prescrição da Enfermagem salta de algo em torno de 500 prescrições em abril para 6,5 mil em agosto de 2020, permanecendo no patamar de 8 mil nos meses seguintes. As prescrições médicas saltam de uma dezena em setembro de 2020 para algo próximo a 1,4 mil nos meses subsequentes. A queda em março de 2021 não é real, pois os dados foram coletados nos primeiros dias do mês. Estes dados se referem à Unidade de Emergência Refenciada, a UER, local em que o sistema foi integralmente instalado, inclusive com novo sistema de rede e novos computadores, e os profissionais que foram capacitados no uso da ferramenta . Tudo está funcionando sob o acompanhamento das lideranças locais.

Uma outra forma de medir a performance do desenvolvimento, utilizando jargões da área de TI, é que dos 3,8 e 3,2 macropontos implantados em 2018 e 2019, respectivamente, a produtividade aumentou para 18 em 2020. Esta mensuração é importante para acompanhar o desenvolvimento do convênio.

Resumidamente, temos implantados efetivamente em fevereiro de 2021: a prescrição de enfermagem em 100% das áreas do HC. Funcionalidades de Evolução, Escala de Riscos e Controles. 2 Enfermeiros treinados que replicaram para 255 enfermeiros que já atuam no sistema. Totalizam-se em janeiro 30.546 prescrições realizadas desde a implantação em mais de 3.000 pacientes distintos. Implantação da prescrição médica na UER, integrada com a Farmácia, Nutrição, Cuidados, Exames. Dez médicos treinados, que replicaram para mais de 100 médicos (Contratados e Residentes) totalizando 3.114 prescrições realizadas em janeiro e mais de 1.301 pacientes distintos. Implantação da prescrição na Psiquiatria - iniciada. Troca da prescrição Cics e suas integrações para a solução AGHUse.

Em apenas 8 meses, e em plena pandemia COVID-19, 7 versões foram aplicadas em produção para correção de diversos erros reportados durante a implantação, equipe de TI – HC alinhada com a implantação. O HC criou um do site para replicação de treinamentos sobre o AGHUse (ainda em desenvolvimento, mas já com os treinamentos realizados): https://sites.google.com/unicamp.br/acelera-aghuse

Em contrapartida ao uso do AGHUSE por parte da Unicamp, a TI do HC desenvolveu para o HCPA 27 macro-pontos (métrica HCPA que integra os termos do convênio, em correção de erros no sistema. Esta é a contrapartida da Unicamp para o uso do sistema. Não é, portanto, correta a afirmação de que este sistema tem um alto custo para a universidade. Destes 27 macro-pontos, 24 foram desenvolvidos entre maio e dezembro de 2020, ou seja, uma produtividade três vezes maior que nos últimos anos. De 215 chamados para correção e atendimento, 76,5% destes foram finalizados até dezembro de 2020.

Constata-se, pois, que o sistema homologado pela TI/HC estava pronto para entrar em operação e uma vez viabilizada a operação, os resultados são impactantes. Também fica evidente que um melhor indicador de progresso deixa de ser quantidade de módulos instalados e passa a ser quantidade de prescrições por usuários, que no fim é o que demonstra que o sistema está sendo utilizado.

O que induziu a mudança?

Em novembro de 2019, frente aos recorrentes déficits do HC, o Consu determinou que a administração da universidade buscasse uma consultoria para auxiliar na gestão hospitalar. Isto requereu que a Pró-reitoria de Desenvolvimento Universitário, PRDU, e a Coordenadoria Geral da Universidade, CGU, passassem a ser atores na discussão da gestão hospitalar, antes concentrada na Diretoria Executiva da Área de Saúde, DEAS. Desde novembro de 2019, um novo diálogo foi sendo construído, não sem dificuldades, quer pela complexidade do problema quer pela ausência de um diagnóstico preciso sobre os problemas existentes. Compreendendo o grau de criticidade e importância do sistema para a melhoria de eficiência na gestão hospitalar, a CGU em conjunto com a PRDU, a DEAS e o HC, estabeleceram um esforço conjunto na busca de ações efetivas para a aceleração da implantação do sistema.

Entre fevereiro e abril de 2020 a Coordenadoria de Administração do HC apresentou à CGU um diagnóstico impactante, entre outros, que impedia o melhor avanço da implantação do AGHUse no HC: a ausência de um funcionário qualificado dedicado exclusivamente à gestão do processo de implantação do sistema, indicando que havia nos quadros da UNICAMP um servidor com o perfil necessário para esta tarefa. No jargão da área de TI, faltava um PMO (Project Management Officer)[I] dedicado integralmente ao projeto. Constatada a necessidade e avaliado que um PMO externo seria assimilado pela equipe do HC, a CGU patrocinou integralmente a solução. Deslocou dos projetos em andamento na CGU um PMO para que este se dedicasse exclusivamente a este projeto. Destacamos como um ponto importante que ao usar o termo deslocar um colaborador não estamos tratando de transferência funcional, estamos exercitando o conceito de colaboração: um colaborador de um órgão desenvolve atividades em outro órgão, enquanto houver necessidade para o desenvolvimento do projeto. Estas atividades devem ser coerentes com o perfil profissional do colaborador e dentro das atribuições da função que exerce. Findo o projeto ou a necessidade de participação, o colaborador retorna às atividades de origem no órgão de lotação.

Este processo precisa ser muito bem conduzido do ponto de vista das relações humanas, sociais e profissionais, e muito bem conduzido do ponto de vista técnico-profissional. O projeto precisa estar bem delineado, as atribuições bem definidas, as hierarquias apropriadamente estabelecidas, precisa haver aceitação das partes e é essencial um canal aberto com a alta gestão dos órgãos envolvidos. Todos estes elementos estiveram presentes neste processo, e é um dos pontos críticos de sucesso. O processo de construção demandou tempo, diálogo e capacidade de articulação, elementos essenciais para o sucesso de um projeto de grande amplitude e envolvendo interoperatividade como é o presente caso.

A pergunta que fica é: quando ocorreu a alocação do PMO ao projeto? A resposta pode ser observada na figura anterior. Ocorreu em abril de 2020, e o reflexo foi imediato, há uma evidente inflexão positiva na curva de prescrição da enfermagem, que depois se acentua enormemente.

Como em todo processo complexo, o acompanhamento é essencial para diagnosticar problemas que podem comprometer o andamento do projeto. A CGU em conjunto com o HC e o PMO fazem reuniões mensais de acompanhamento e equacionamento dos problemas encontrados.

Neste ponto, destacamos um aspecto importante que é a demanda por pessoal, sempre presente neste tipo de projeto. Até o momento não ocorreram contratações de funcionários para atuar neste projeto. É importante explicitar isto, porque pode ficar parecendo que as mudanças ocorreram não pela presença do PMO, mas pela contratação de pessoas. Isto não ocorreu e esta é uma lição aprendida. Nem sempre a solução passa pela contratação imediata de pessoal. Esta pode ser uma necessidade, mas numa universidade pública, com enormes dificuldades orçamentárias, com processos de contratação por concursos públicos, contratar não pode ser a primeira proposta de solução de um problema. Poderá e deverá ocorrer no momento certo, mas não deve ser o primeiro passo. Este “case” demonstra inequivocamente que o problema de gestão predominava sobre a questão do dimensionamento dos quadros. E este problema não se referia a competência dos quadros existentes, era um problema relacionado com a necessidade de dedicação exclusiva ao projeto, pela sua dimensão e complexidade.

Sistema, requisitos e qualidade

Um sistema é útil quando satisfaz os requisitos para os quais foi criado. No caso específico, ele será utilizado se conseguir demonstrar aos usuários que há benefícios tanto na gestão hospitalar quanto na assistência. Portanto, as equipes irão aderir ao sistema na medida em que estes ganhos se tornem evidentes. O PMO e a equipe de TI estão cientes desta relação custo/benefício e, por isso, estão desenvolvendo interfaces para facilitar esta interação usuário/sistema. Um dos exemplos desta preocupação com os usuários é a interface de apresentação de exames, como mostra a figura a seguir. A forma de visualização dos exames foi incorporada de modo que o médico/usuário pode abrir e visualizar todos os exames já realizados pelo paciente e disponibilizados em sistema ou com acesso disponível por interface de comunicação remota. A equipe de TI ciente desta necessidade, adequou as interfaces para permitir esta funcionalidade. Um grande avanço que evitará duplicação de exames sem necessidades clínicas, extravios, perdas de informações, e permite que todas as especialidades tenham acesso ao conjunto de dados de cada paciente. Para tornar isto possível, ocorreram ações prévias a partir de diagnósticos do PMO e da equipe médica e da enfermagem do HC.

Dentre estes diagnósticos também realizados em detalhes, identificou-se a necessidade de investimentos em infraestrutura de rede de comunicação e de computadores com interfaces gráficas adequadas. Estes investimentos com finalidade bem definida, objetivos pré-estabelecidos, cronogramas de execução e prioridades definidas conjuntamente, foram feitos pela CGU/GR. O impacto destes investimentos em infraestrutura é muito perceptível como mostram algumas das fotos a seguir.

E o futuro?

Este projeto demonstrou que para a execução de projetos amplos e complexos é necessário atuar sinergicamente e que a colaboração entre órgãos é fundamental. Isto requer planejamento e Planos de Ações, e também metas a serem alcançadas com mensuração. Sendo um projeto estratégico, deve ser institucionalizado. Na Unicamp, a forma de institucionalizar um projeto estratégico é a aprovação pela Comissão de Planejamento Estratégico, a COPEI, o que foi feito. A continuidade deste projeto foi aprovada pela Copei em 16/03/2021, com detalhamento das etapas até a conclusão com a implantação em todas as Áreas de Saúde da Unicamp.

Para 2021 pretende-se:

• Contratar temporariamente 5 analistas de sistemas, com recursos do HC, pois chegou-se a um limite crítico no desenvolvimento;
• Aceleração na implantação que ocorrerá conjuntamente à revisão dos processos administrativos;
• Finalizar no primeiro semestre de 2021 a implantação da prescrição médica e iniciar o piloto em uma especialidade do centro cirúrgico, a integração do estoque com a farmácia para dispensação farmacêutica, após prescrição de medicamentos é outro ponto chave para a implantação;
• Iniciar no segundo semestre os estudos do módulo de faturamento e implantar o app menus clínicas.

Colaboradores, estes elementos críticos.

Até esse momento, citamos as colaborações de modo abstrato, o HC, a CGU, etc. Estas colaborações, entretanto, envolvem pessoas e nominá-las não apenas as valoriza, mas mostra a amplitude necessária da colaboração em projetos desta natureza. E ao fazer isto, respondemos à pergunta sobre os fatores críticos de sucesso. O principal deles são as pessoas que compreenderam os riscos com senso de urgência para a solução. Saber encontrar as pessoas não é tarefa simples, mas numa instituição como a Unicamp, talentos não faltam.

A conclusão é, portanto, evidente: sim, é possível e viável projetos em colaboração intersetoriais, e, em muitos casos, são estas colaborações que transformam a realidade. Este é mais um case que podemos demonstrar a pertinência neste momento, com resultados demonstrando o sucesso.

[I]Eu, PMO, em Projetos Turbulentos. L. Del Co, M. Filho, A. H. C. Terçariol, G. Z. Atvars. ISBN 978-85-7452-929-5. Brasport Livros e Multimidia Ltda. 2019.